受未来大学的邀请，我为未来大学的学员主讲了一期课程。其中有一段内容，是向学员介绍我的「职场故事」。我选择了「如何建立主动意识，明确方向快速蜕变」这个方向。
课程由北辰青年策划，课程内容由昕睿、文中共同完成创作。
Part 1
今天我给大家介绍一下我职业生涯迄今最重要的一个挫折。
2012 年的春天，我研究生毕业，入职 Yahoo。这个时候，我的部门正准备研发一个新的「个性化推荐系统」，用来支撑 Yahoo 全球的首页推荐。
推荐系统是一个非常庞大和复杂的项目，它要根据你的浏览行为，学习你的兴趣口味，尽可能给你推荐丰富多样而又能吸引你的内容。Yahoo 的首页有日均亿级别的流量，对系统的性能也有不小的挑战。所以对于北京团队来说，这是一个让人非常兴奋的研发任务；
我当时被直属经理安排在为推荐系统服务的数据系统工作。数据系统最主要的作用，就是帮助评估推荐系统的效果，负责数据系统的技术 Leader 也成为了我的导师。
入职后的半年里，我对一切都感到新奇，周围有陌生又有趣的知识，友善又资深的同事，我如饥似渴地学习工作。对我来说，那半年的技术成长是巨大的。
时间很快就到了年度的绩效考核。
作为新人，我当时其实并不知道绩效考核意味着什么，所以我也在汇报的时候，自豪地总结了一下「自己过去半年的成长」。因为，对我而言，那半年我的技术能力得到了很大的提升，即使不能说特别满意，但是肯定也没有虚度时光。
一段时间之后，我拿到了我的绩效反馈，总体评价是： Occasional Miss。
Occasional Miss 是什么意思呢？后来我才知道，在外企中，拿到这个结果，意味着你的工作成绩还没到及格线，只是还不至于无药可救需要被踢出团队（也就是倒数第二档）。
就好像自己花了半年准备去考试，估分起码有 85 分，结果只拿到 50 分。
当时拿到这个结果，我自己还是非常委屈的，毕竟自己这半年都是全力投入的，觉得我既没有辜负自己，也没有辜负团队，凭什么会拿到不及格这个成绩呢？
思来想去，心里有些愤愤不平，我特别希望我的 Manager（也就是部门经理） 告诉我，我为什么会得到这样的评价？至少也需要告诉我该怎么去提升，以及如何才能获得和我的付出相匹配 的评价。
虽然当时团队架构做了一次调整，我原来的 Manager 被调到了其他部门，但我还是试着约了他一场单独的对话。
这场对话进行了半个小时，谈完之后，我领悟到了很多道理。
从我 Manager 的角度，之所以给了我那样的评价，是因为以下的原因：
- 当时我做过一次对外沟通，结果我当时大脑犯蒙，问了一个比较低级的问题，我的 Manager 立马出来帮我打了圆场。
- 这个绩效考核在我身上，更多的是一个相对值。我可能做得还不错，但我同期的同事有更亮眼的地方。
回到自己的座位上，我又多想了一点：全球首页推荐这个项目非常庞大，而那个阶段整个部门的重心都在推荐系统的建设上，所以他精力很难顾及到每个团队，每个个人身上；再加上当时直接带我的是我的技术 Leader，所以 Manager 对我的工作内容和产出，不一定特别了解。再说，跟他直接干活的兄弟，他肯定也要照顾好。
所以，总结下来就是：
- Manager 不知道我在做什么；
- Manager 看见了我不专业的一面；
- 我没有表现出竞争优势；
所以我得到了这个虽然不应该属于我但事实上又挺合理的结果。
当时多少是有点觉得人生苦涩的。兢兢业业干活得了个这样的结果。不过感伤归感伤，知道了背后的原因以后，就应该振作起来扭转局面了。
Part 2
我梳理了一下 Manager 告诉我的信息和环境局面，重新反思了一下：
第一点是，我不应该只埋头做自己觉得正确的事，要顾及到 Manager 和他的整个团队的目标和重心。我应该主动认领一些部门 Leader 觉得比较重要甚至是棘手的事情，尝试来解决。
第二点是，我应该多向上沟通，多获取反馈，做事情的方法有了偏差，就要尽早拉回来。而不是等到绩效考核的时候被动地去接收。
那次反省之后，我重新调整了我的工作状态。然后在接下来的两个季度里，我去主动认领了和推荐系统有关的核心工作任务。
我当时需要和美国的科学家一起，统计用户在相关推荐产品上的停留时间。当时 Yahoo 每天的页面浏览量是亿级别的，这个任务需要分析和管理海量的用户行为数据，对我来说挑战十分大。虽然那段时间非常难熬和痛苦，但最终还是扛下来了。
在和 Manager 的接触上，我也有了很大的变化，我会定期去找我的新 Manager 一对一谈话，理解他目前想达成的目标、了解他对我的工作表现的反馈。因为有了这种积极沟通，我的工作始终保持在正轨之上，和团队重心保持一致。
半年过去了，我有了更好的产出、和 Manager 沟通更密切、变得更职业，这些成果帮助我取得了团队和 Manager 的信任，很快我的绩效就上升到一个合理的水平了。
在庆幸自己做了正确的选择之余，我也重新审视了一下自己：我应该怎么做才能为团队更好的作出贡献，怎么做才能成为团队中不可或缺的成员呢？
这个时候，我想起了刘未鹏老师的文章《什么才是你的不可替代性和核心竞争力》，觉得也是时候开始探寻和建立我自己的核心竞争力，为团队创造不一样的价值了。
在综合考虑了个人兴趣、技能树和团队职能以后，我选择了「数据可视化」这个方向。然后我就在周末的时间不断地去学习相关的理论和前沿的编程工具，研究怎么样可以在这个体系里，把用户所关心的数据以更好的方式，像讲故事一样展示出来，研究怎么样可以更好地揭示数据之间的联系，研究怎么样可以 赋予用户能力，让他们进一步探索数据。
一段时间后，我独立做出了几个小应用，把由枯燥数字组成的「数据处理流程」和「数据存储空间消耗分布」，用一个更清晰美观的方式展现了出来。我拿着它们展示给我的 Manager，她当时非常惊喜，马上就转发给我们的用户看。用户也给出了好评，还说「一定要加到我们的产品中去，文中，Good Job！」。
后来在公司的 Hackday （黑客日）中，我给这个功能又加入了一个物理引擎，数据的变化趋势展示得更为自然和真实，得到了评委的青睐，拿到了一个分区大奖。最后，这个作品还入选了 Yahoo 年度技术大会 Tech Pulse 的 Poster。
自那之后，我在这个领域慢慢树立了自己独特的影响力，而我职业的道路也因此变得越来越顺畅。
Part 3
再到后来，我也成为了技术 Leader，开始带团队。我也开始做绩效沟通、考虑如何激发团队的斗志，考虑如何把人放在最合适的位置上，考虑如何让团队成员增加曝光，建立技术声誉。渐渐地，我会发现，一个团队真的很需要那些主动思考，提出自己见解，并自发执行的人。
有人说，船长在船舱里和大家是闹成一片的，但当他独自站在船头看方向时，他的内心是孤独的。
作为一个 Leader，除了要结合公司使命，确定团队的整体目标，带领团队完成任务以外，还要应对很多隐形问题：例如考虑团队的整体发展和建设方向，作出利害攸关的决策，攻克复杂困难的问题。总会有一些时候，Leader 需要一些有力的帮助。假如有伙伴可以主动站出来，帮助 Leader 和整个团队分担一些责任，或者处理一些难题，Leader 一定会更信任和看重这样的伙伴。
更多时候，Leader 能在核心方向上进行把控，但很难有精力事无巨细地去了解每个小伙伴的工作状况和心理状态。很多具体的工作，作为 Leader 其实并没有一线的伙伴清楚其中的难处。这个时候，Leader 其实非常需要大家的主动沟通和反馈的。
所以成为 Leader 后，我也更能理解，当年我的老板在绩效考核中给出的评价。我误以为他会看到我的努力和表现。但事实上，如果我不及时地跟他反馈和沟通，他在那个时候，是很难深入地了解我的，他也只能凭借和我的一两次接触，作出推理和评价。
现在，我再去回过头看我刚毕业时的经历。我非常庆幸能提早就遇到那样的小挫折，那是我职业生涯里一笔非常巨大的财富。
这个挫折来得不晚也不狠，它给了我充足的时间去反思和调整，我应该如何主动去保持和团队Leader的良性沟通，不然很容易自己埋头苦干，然后偏离了轨道。
而且那次也促使我去意识到，我应该去主动寻求和建立自己的差异化优势，一方面可以为团队带来更大的价值，另外一方面，也极大地帮助了我自己的职业发展。
正是在这种主动意识的推动下，我也是那个时候开始去承担团队里更多有挑战的任务。现在回头看，当我去主动选择了工作内容，而不是被动地等待任务掉到头上时，我能够获得更多的主动权，甚至一定程度上会得到更多的宽容和理解。
神奇的是，这些有挑战性的事情，（一般情况下）只要找对方法，总是可以顺利推进，得到好的结果的。当一件件事情相继有好的产出以后，我们在团队中的影响力，就会不断被强化，然后就会逐渐承担更有挑战性的工作。往往就是在这个过程中，我们能够加速提升个人能力，扩大工作职责，得到更多的发展机会。这是一个正向循环和强化的过程。
Summary
总结一下，我在职业生涯的早期，学到了三个「主动」：分别是「主动向上沟通」、「主动建立自己的差异化优势」以及「主动承担责任」。有了这样的意识和担当，你会发现自己能够以他人不能理解的速度，在职业发展道路上飞速（地）成长。
遇见未来更好的自己，这里是未来大学。我是文中，谢谢你的阅读。